Ситуация. Молодой собственник растущей компании и сильный финансист: говорит по делу, ведёт подробные таблицы. На каждую цифру, которая не ложится в его картину большого будущего, собственник реагирует резко. Финансист перестаёт произносить цифры вслух и только присылает файлы. Файлы никто не открывает. Меня позвали, когда появились большие кассовые разрывы.

Что я увидела. Собственник воспринимает мир на слух и через ощущения, внимание к деталям держится минуты три. Многолистовой Excel для него просто не существует: красных лампочек нет — значит, всё хорошо. Пока рынок рос, эта стратегия работала блестяще, а финансист ей не мешал. Когда рынок сжался, разрыв между тем, что видит собственник, и реальными цифрами стал кассовым.

Что сделали. Коучинг с выходом в развитие визуального восприятия, которое расширяет горизонты и позволяет находить возможности дальше, масштабнее. Открытие так называемого «вИдения». Более тщательное и чёткое отношение к своим ресурсам и ресурсам других. Настройка внимания.

Результат. Компания перезагрузилась и вышла на новый рынок.

Вывод. Пока харизматик-руководитель ведёт компанию в плюс — вопросов нет. Когда компания проваливается в минус — вопросы: харизматичный ли тут стиль управления или не управление вовсе? Смелость прямо смотреть на цифры — ресурс для любого стиля управления.

Ситуация. Собственник больше десяти лет работает со своим ТОПом. Она выросла в компании, преданная, «своя». Но вечером она закрыла ноутбук и не заметила скачок курса валют — компания потеряла миллионы. «Почему изменения в ней идут так медленно? Мы же много раз с ней это обсуждали».

Что я увидела. Она не удерживает увиденное в рабочем поле. В сознании только то, что думается и делается сейчас, плюс набор шаблонов, которые «раньше срабатывали». В 17:00 рабочий день закончен, скачки и раньше были, отложить до утра всегда было безопасно. Она не ленивая и не глупая, а очень последовательная. Просто зрительная информация проходит мимо сознания.

Что сделали. Договорились с собственником о сроке: полгода, а если не получится, перевод на должность попроще. И прописали случившееся как инструкцию «если… то…». Такие правила она понимает и помнит, потому что они в её собственных понятиях.

Результат. Главное собственник сформулировал сам: лояльность, предсказуемость и «своя рядом в трудные времена» для компании сейчас ценнее скорости реакции. Сотрудница осталась в компании, но в другой роли, более подходящей её мышлению, более безопасной для компании.

Ситуация. В микрокомпанию взяли молодую бухгалтершу: нужное образование, желание работать, говорит ярко, впечатляет. Собственник бывалый, но засомневался: «Мне кажется, это мой паттерн выбирает сотрудниц, а не трезвый взгляд. Проверь».

Что я увидела. Тест и один разговор. Склонность к риску, ориентир на возможности, а не на процедуры, мотивация «к», а не «от». Восприятие «увидела — полетела». Для бухгалтера это профиль из зоны большого риска.

Что сделали. Позвонила собственнику: «Ключи от сейфа и доступы к счёту ещё не выдал? Вот и не надо пока».

Результат. Через несколько дней она просто не вышла на работу. Отзвонилась из соседней страны: что-то случилось, пришлось срочно лететь. Не вернулась. Хорошо, что все доступы остались у собственника.

Ситуация. Аудит в текстильной компании с высокими стандартами и семейными династиями. Пара дюжин интервью — всё на своих местах. И вдруг 28-летний сын главного бухгалтера, младший бухгалтер: живые глаза, широкие жесты, образная речь, прыгает на стуле. «Ты как оказался в бухгалтерии?» — «Ну так папа ж».

Что я увидела. Человек со скоростью и живостью, которому нужно движение, а не таблицы. Не то чтобы с кассой убежит, но срок отбывает. Сам не решается и не понимает, куда идти.

Что сделали. Написала руководству: нет ли места поживее, чтобы ездил и приносил новости? Нашлось: только что открытая должность менеджера по развитию, сплошные командировки.

Результат. Вопрос решён без увольнения и переучивания. Лучшее кадровое решение иногда — переставить человека туда, где его скорость и живость становятся преимуществом.

Ситуация. В отделении больницы медсёстры работают отлично, кроме дежурств на посту. Там их будто подменяют: бурчат, грубят пациентам и посетителям или просто отсутствуют. Штрафы не работают, уговоры тоже. «Только рядом стоять, а за всех не настоишься».

Что я увидела. Заведующая убеждала на уровне ценностей: качество работы, репутация, доход. Я попросила неделю послушать разговоры сестёр. Она услышала, что они говорят на уровне окружения и действий: «где был, что купил». Её мотивационные речи на уровне ценностей просто пролетали мимо ушей: этот уровень для них незрим, поглощён бытовым уровнем окружения-действий.

Что сделали. Переписали обращение на их уровень, через действия и предметы: есть договор, в нём инструкция и график. Если я иду по коридору и не вижу сестру на посту, жду 5 минут. Не вернулась — вот бланк выговора. Сколько выговоров до увольнения?

Результат. Сработало. Говорить нужно на том уровне, на котором слушающий понимает, а не на своём.

Ситуация. Партнёр юридической фирмы получает сотни откликов от молодых юристов в год и не успевает собеседовать всех лично. При этом различие «свой-чужой» для фирмы критично.

Что сделали. Разработала для фирмы тест «свой-чужой» под её культуру. Он отсеивает кандидатов до личной встречи. 30 вопросов, 20 минут и резюме, которое расшифровывает, какой процент резонанса с компанией (собственником).

Результат. Слова Михаила: «Тест делает львиную долю работы за рекрута и за HR. Погрешность не замечена. Теперь я точно знаю, кому давать время и в кого вкладывать внимание».

У каждого человека свой набор из десятков фокусов: на что он смотрит, а что летит мимо. Из них складываются его харды, софты и решения.

Шесть крупных фокусов: объекты, место, время, события, смыслы, люди. Они объясняют, почему один сотрудник для вас «свой», а другой нет, хотя работают одинаково.

Чтобы понять, одному надо увидеть, другому услышать, третьему сделать. Пара слышна в речи и подсказывает, в какой роли человек будет эффективен.

Ценности компании → поведение → компетенции → баллы от 1 до 10. Решения о найме, повышении и увольнении принимаются по критериям, а не по настроению.